B2B-воронка продаж: как учесть всех участников решения
B2B-воронка показывает путь сделки от первого содержательного контакта до оплаты и начала работы. Чтобы она помогала управлять продажами, для каждого этапа нужны понятный результат, обязательные данные, ответственный и следующий шаг. Отдельно стоит учитывать людей, которые пользуются решением, проверяют его, согласуют деньги и принимают окончательное решение.
Если в CRM записан только один контакт, руководитель видит сильно упрощённую картину. Менеджер может хорошо общаться с инициатором, отправить предложение и месяц ждать ответа. В это время финансовый директор не понимает экономику покупки, специалист сомневается в совместимости, а руководитель не видит причины менять привычный порядок работы.
Чем B2B-воронка отличается от обычной схемы продаж
Компания принимает решение через конкретных людей. У каждого своя задача, свои риски и свой язык. Инициатор хочет решить проблему. Будущий пользователь думает об удобстве. Технический специалист проверяет требования и ограничения. Закупщик сравнивает условия. Руководитель оценивает влияние покупки на бизнес.
Поэтому движение сделки зависит сразу от двух вещей: от стадии переговоров и от того, насколько продавец разобрался с участниками решения. Сделка может дойти до коммерческого предложения, хотя важный согласующий ещё ничего о нём не знает. Формально воронка движется, фактически у покупки нет достаточной поддержки внутри компании.
Цикл сделки тоже зависит от способа привлечения и уровня доверия. В опубликованном комментарии для TexTerra я рассказывал, что в моей производственной компании B2B-сделки через партнёрскую сеть проходили быстрее некоторых B2C-сделок: рекомендация партнёра сокращала время, которое обычно требовалось на формирование доверия. Этот пример показывает, почему чужую «среднюю длину цикла» бессмысленно переносить в свой отчёт.
Сначала опишите реальный путь сделки
Я советую начинать с фактов. Возьмите несколько выигранных и проигранных сделок за сопоставимый период. Восстановите по CRM, переписке и звонкам, что происходило от первого контакта до решения клиента.
Для каждой сделки отметьте:
- откуда пришёл первый контакт;
- с какой задачей обратился клиент;
- кто участвовал в обсуждении;
- какие сведения запросил продавец;
- что клиент согласовывал внутри компании;
- какие материалы и расчёты потребовались;
- на каком шаге возникла пауза;
- чем завершилась работа и почему.
Такой разбор обычно показывает, что этапы CRM описывают действия менеджера: «созвон», «встреча», «КП отправлено». Эти названия мало говорят о готовности клиента. Встреча могла пройти без человека, который отвечает за внедрение. Коммерческое предложение мог получить сотрудник, который пока не согласовал саму потребность.
Этап полезно называть по достигнутому результату. Например: «задача и условия подтверждены», «участники решения определены», «решение согласовано по существу», «коммерческие условия согласованы». Тогда руководитель понимает, что уже произошло и чего пока не хватает.
Этапы B2B-воронки продаж
Универсального набора стадий нет. Ниже — рабочая основа, которую нужно приспособить к своему продукту, длине цикла и порядку закупки у клиента.
Первый содержательный контакт
На этом этапе продавец выясняет повод для разговора и договаривается о следующем действии. Заявка, скачанный материал или ответ на письмо сами по себе ещё не означают готовность обсуждать покупку.
Результат этапа можно сформулировать так: представитель клиента подтвердил тему, назвал подходящего собеседника и согласовал следующий контакт. Если человек просит вернуться через квартал после утверждения бюджета, это тоже полезный результат. Главное — записать условие и срок, а не держать сделку в активной работе без основания.
Квалификация задачи и условий
Менеджер выясняет, какую задачу решает клиент, что должно измениться после покупки, какие ограничения важны, когда нужен результат и как будет приниматься решение. Для сложного предложения сюда же входят технические вводные и доступность людей со стороны клиента.
Подробный разговор о критериях я разобрал в статье «Квалификация клиента: какие вопросы задать до подготовки предложения». Для B2B особенно важны два вопроса: кто ещё участвует в выборе и какой порядок согласования принят в компании.
Переход на следующий этап происходит, когда продавец может своими словами описать задачу клиента, обязательные условия и участников дальнейшего обсуждения. Формулировка «интерес есть, ждёт КП» для этого слишком расплывчата.
Совместная проработка решения
Теперь продавец связывает возможности продукта с задачей клиента. Здесь могут понадобиться демонстрация, расчёт, пробный проект, встреча с техническим специалистом или обсуждение будущего процесса работы.
Результат этапа должен быть проверяемым. Клиент подтвердил, что предложенный способ решает задачу. Открытые вопросы перечислены, а ответственные и сроки известны. Если существенное требование осталось без ответа, сделка продолжает находиться на этапе проработки.
Внутреннее согласование у клиента
На этом этапе клиент сопоставляет пользу, расходы и риски. Продавцу важно понимать, кто проверяет экономику, договор, безопасность, сроки и способность поставщика выполнить обещанное.
Менеджеру стоит заранее подготовить материалы для разных участников. Пользователю нужны сценарий работы и понятный результат. Техническому специалисту — требования, интеграции и ограничения. Финансисту — состав цены и логика расчёта. Руководителю — влияние решения на показатели, сроки и основные риски.
Статус «думают» скрывает происходящее. Полезная запись выглядит конкретнее: финансовый директор проверяет расчёт до четверга; юрист прислал замечания к двум пунктам договора; руководитель назначил итоговое обсуждение на пятницу.
Договор, оплата и передача в работу
Финальный участок включает согласование условий, подписание документов, оплату и передачу обязательств команде, которая будет выполнять договор. Для бизнеса с длинным запуском оплату и начало работы можно разделить на две стадии.
Продажа заканчивается там, где компания определила её конец в управленческом учёте. Это может быть подписанный договор, поступившая предоплата или полная оплата. Выберите один вариант для конкретной воронки и применяйте его последовательно. Иначе менеджеры будут считать сделку закрытой по разным событиям.
Как учесть всех участников решения
Я предлагаю вести карту участников прямо в карточке сделки. Сложная схема не нужна. Для каждого человека достаточно зафиксировать роль, интерес, опасение, влияние на решение и согласованное действие.
В одной сделке могут участвовать:
- инициатор, который первым поднял проблему;
- будущий пользователь решения;
- эксперт, который проверяет технические и профессиональные требования;
- закупщик, финансист или юрист, который согласует условия;
- руководитель, который принимает окончательное решение;
- внутренний сторонник, который помогает продавцу разобраться в порядке согласования.
Роли иногда совмещает один человек. В небольшой компании собственник может одновременно быть инициатором, пользователем и финальным согласующим. В крупной организации одна функция может быть распределена между несколькими людьми.
Продавцу важно уважать текущего собеседника. Просьба сразу вывести на генерального директора часто портит контакт. Лучше объяснить, какие вопросы могут появиться у коллег, и предложить помочь подготовить материалы или провести общую встречу.
Для проверки карты участников задайте себе четыре вопроса:
- Кто почувствует результат покупки в ежедневной работе?
- Кто может остановить сделку из-за риска, бюджета или требований?
- Кто утверждает расходы и подписывает договор?
- Кто внутри компании заинтересован довести вопрос до решения?
Если на один из вопросов нет ответа, менеджер планирует, как его получить. Запись «ЛПР не установлен» полезнее уверенной догадки.
Что записывать в CRM
Карточка сделки должна помогать другому сотруднику понять ситуацию без отдельного пересказа менеджера. Для этого достаточно нескольких обязательных полей:
- задача клиента и ожидаемый результат;
- сумма или принцип расчёта, если они уже обсуждались;
- участники решения и их роли;
- обязательные требования и открытые вопросы;
- текущий этап с подтверждающим фактом;
- следующее действие, ответственный и дата;
- причина паузы или проигрыша;
- источник первого контакта и значимые последующие касания.
Список стоит сокращать до сведений, которыми команда действительно пользуется. Поле, заполненное формально, создаёт видимость порядка. Лучше пять проверяемых записей, чем двадцать граф с одинаковым «уточняется».
У сделки всегда должен быть следующий шаг. «Перезвонить» — слабая формулировка. «До 22 сентября клиент присылает требования к интеграции, после этого наш специалист оценивает срок» уже задаёт действие обеих сторон.
Какие метрики показывают состояние воронки
Количество лидов даёт только верхнюю границу работы. Руководителю нужны показатели, которые связывают поток обращений с движением реальных сделок.
Я советую смотреть:
- число новых квалифицированных возможностей;
- конверсию между соседними этапами;
- время сделки на каждом этапе;
- долю сделок без следующего действия;
- сумму и количество активных сделок по стадиям;
- долю выигранных сделок среди завершённых;
- причины проигрышей и пауз;
- отклонение прогноза от фактических оплат.
Конверсию нужно читать вместе с количеством сделок. Переход одной сделки из двух даёт 50%, но такой объём слишком мал для уверенного управленческого вывода. Сравнивайте сопоставимые периоды, сегменты и продукты.
При длинном цикле полезно группировать сделки по месяцу первого содержательного контакта. Тогда вы увидите, как одна группа проходит этапы со временем. Сравнение лидов этого месяца с оплатами того же месяца часто смешивает разных клиентов.
Источники, CRM и деньги стоит связывать по конкретным сделкам. Практику такой проверки я описал в материале «Сквозная аналитика: как связать рекламу, заявки, продажи и деньги».
Условный пример B2B-сделки
Предположим, компания продаёт систему для планирования производства. Руководитель цеха оставил заявку после вебинара и рассказал о срывах сроков. Менеджер выяснил, что пользоваться системой будут диспетчеры, требования к интеграции проверит ИТ-специалист, бюджет согласует финансовый директор, а окончательное решение примет генеральный директор.
После демонстрации руководитель цеха подтвердил, что сценарий подходит. ИТ-специалист запросил описание обмена данными. Финансовому директору понадобился расчёт полной стоимости на два года. Генеральный директор попросил обозначить срок запуска и риски остановки проекта.
В старой воронке сделка могла месяц находиться в статусе «КП отправлено». В рабочей воронке видно, что решение согласовано по существу, техническая проверка ещё идёт, финансовый расчёт передан, итоговая встреча назначена. Руководитель продаж понимает причину паузы и может проверить, выполнены ли обещанные действия.
Это условный пример. Набор ролей, документов и этапов зависит от продукта и порядка закупки у конкретного клиента.
Как проверить воронку за одну рабочую сессию
- Выберите несколько недавних выигранных и проигранных сделок.
- Восстановите фактические события по CRM, письмам и звонкам.
- Выпишите повторяющиеся результаты, после которых сделка действительно двигалась.
- Назовите этапы по этим результатам и задайте критерий перехода.
- Добавьте роли участников решения и обязательный следующий шаг.
- Перенесите текущие сделки по новым правилам.
- Через неделю разберите зависшие карточки и уточните формулировки.
Не меняйте всё сразу ради красивой схемы. Сначала проверьте этапы на живых сделках. Если менеджеры постоянно спорят, куда поставить одну и ту же ситуацию, критерий перехода сформулирован плохо или вы объединили разные процессы в одной воронке.
Разные продукты и типы клиентов могут требовать отдельных воронок. Продление договора, продажа новому клиенту и партнёрская сделка проходят разный путь. Общая схема для всех случаев удобна только на экране; в управлении она скрывает различия.
Что чаще всего ломает B2B-воронку
Первая ошибка — движение по действиям продавца. Отправленное письмо ещё ничего не говорит о реакции клиента.
Вторая — один контакт на всю компанию. Сделка становится зависимой от человека, который может сменить приоритет, уйти в отпуск или не суметь защитить решение перед коллегами.
Третья — отсутствие критерия выхода с этапа. Менеджер переводит сделку вперёд по настроению, а прогноз теряет смысл.
Четвёртая — бесконечные активные сделки без следующего шага. Их стоит либо вернуть на подходящую стадию, либо перевести в отложенные с конкретным условием возврата, либо закрыть с причиной.
Пятая — попытка оценивать менеджера одной конверсией. На результат влияют качество входящего потока, сегмент, цена, продукт, длина цикла и правила учёта. Руководителю нужно разбирать конкретные сделки и условия, а затем делать вывод по серии наблюдений.
С чего начать
Начните с фактического пути нескольких сделок. Определите пять–семь результатов, которые действительно меняют готовность клиента. Для каждого результата задайте обязательные данные, участника решения и следующий шаг.
После этого перенесите действующие сделки по новым критериям и проведите короткий разбор с командой. Через две-три недели станет видно, где этапы помогают принимать решения, а где создают лишнее заполнение.
Рабочая B2B-воронка даёт руководителю ответы на простые вопросы: какая задача у клиента, кто участвует в решении, что уже согласовано, что мешает двигаться дальше и кто должен действовать следующим.
