Бэклог задач: как руководителю выбирать, что делать сейчас
Бэклог задач — это упорядоченный список работы, к которой команда может приступить. Чтобы он помогал вам принимать решения, у каждой задачи должны быть понятная причина, ожидаемый результат и место в очереди. На ближайшую неделю выбирайте столько работы, сколько сотрудники действительно могут выполнить с учётом текущих обязательств.
Записать идею в бэклог можно сразу. Обещать срок стоит после того, как вы оценили задачу и договорились, кто её возьмёт. Иначе длинный список предложений быстро превращается в длинный список просрочек.
Что такое бэклог задач и чем он отличается от плана
В бэклоге могут лежать важные улучшения, небольшие исправления и идеи, которые ещё предстоит проверить. Их очередность меняется, когда вы узнаёте что-то новое: клиент подтвердил потребность, команда уточнила трудоёмкость, появилась проблема с действующей услугой.
В плане на неделю вы уже выбираете конкретные задачи и обсуждаете сроки с исполнителями. Идея «переделать раздел сайта» может ждать в бэклоге. Поручение «к пятнице подготовить новую структуру раздела и согласовать её» предполагает, что человек выделит на него время.
В Scrum Guide продуктовый бэклог описан как развивающийся упорядоченный список того, что требуется для улучшения продукта. Спринтовый бэклог включает цель спринта, выбранную работу и план её выполнения. В этой статье я разбираю очередь задач обычного отдела: руководитель может пользоваться таким списком без внедрения всех правил Scrum.
Почему приходится отказываться даже от хороших идей
В 2014–2015 годах я работал над маркетингом медицинской клиники MED4YOU. Задач становилось больше, и нам пришлось учиться расставлять приоритеты. Самым сложным оказалось принять, что часть предложений нужно отложить. На старте почти каждое кажется важным и срочным.
В маркетинге постоянно возникают новые идеи. У команды при этом ограничены время и силы. В таких случаях я смотрю на связь задачи с целью, последствия задержки и объём работы. Эти вопросы помогают разобраться, за что стоит браться сейчас.
Допустим, вы хотите сократить время подготовки предложений клиентам. Обновление шаблона расчёта прямо связано с этой целью. Новый дизайн презентации тоже может быть полезен, но сначала нужно понять, что именно мешает менеджерам: оформление, отсутствие данных или долгие согласования. Пока этого не выяснили, у задачи с дизайном мало оснований занимать первое место.
Как расставить приоритеты в бэклоге
Начните с цели на ближайший период. Что должно измениться в работе отдела? Менеджеры быстрее отвечают на обращения, бухгалтер получает документы вовремя, сотрудники заканчивают заказы без повторных переделок. Чем конкретнее вы описали желаемое изменение, тем проще сравнить предложения.
Для каждой задачи выясните, кому она поможет и что произойдёт, если отложить её на неделю или месяц. Ответ «давно пора» ничего не говорит о последствиях. Ответ «из-за ошибки клиент не может отправить заявку» уже позволяет решить, насколько быстро нужно вмешаться.
После этого обсудите трудоёмкость с людьми, которым выполнять работу. Два часа маркетолога и два часа разработчика могут иметь совершенно разное значение для плана: маркетолог свободен, а разработчик занят исправлением сбоя. Учитывайте занятость конкретного специалиста.
Когда результат пока трудно оценить, выделите короткую проверку идеи. Например, до переработки всех коммерческих предложений попросите менеджеров разобрать несколько отказов и выяснить, каких сведений не хватило клиентам. По итогам проверки вы сможете уточнить задачу или закрыть её.
Долгую полезную работу легко бесконечно отодвигать короткими поручениями. Разбейте её на части с проверяемым результатом и заранее выделите время. Иначе важное улучшение будет проигрывать каждую неделю, даже когда все согласны, что оно нужно.
Пример бэклога задач для отдела маркетинга
Рассмотрим условную ситуацию. В отделе работают маркетолог, дизайнер и разработчик. На следующую неделю у разработчика остаётся один день для новых задач: остальное время уже занято согласованной работой. Цель отдела — убрать препятствия, из-за которых обращения с сайта теряются или попадают менеджерам с задержкой. Все детали примера вымышлены.
Исправить форму заявки. Команда проверила: часть обращений не доходит до CRM. Разработчик оценивает исправление и проверку в половину дня. Руководитель ставит задачу первой: проблема уже подтверждена, она мешает текущей работе.
Проверить передачу обращений менеджерам. После отправки формы заявки доходят до CRM, но руководитель пока не знает, почему некоторые из них долго остаются без ответа. Маркетолог разбирает примеры вместе с руководителем продаж. Сначала они выясняют причину; задача на доработку появляется только при необходимости.
Переделать главную страницу. Идея требует нескольких дней разработки, а подтверждений, что задержки связаны с главной страницей, нет. Полную переделку откладывают. Если автор предложения видит другую проблему, он описывает её и приносит данные для отдельного обсуждения.
Подготовить новые иллюстрации. Дизайнер может выполнить работу без разработчика, но цель и место использования материалов ещё не определены. Руководитель возвращает предложение на уточнение. Свободное время специалиста само по себе не делает задачу полезной.
Добавить новое поле в форму. Менеджеры хотят получать больше сведений до звонка. Руководитель просит объяснить, какие решения зависят от этого поля и нельзя ли уточнить сведения в разговоре. До обсуждения разработчик форму не усложняет.
Очередность здесь зависит от цели, подтверждённых проблем и загрузки людей. При другой цели отдела или других исходных данных решения могли бы измениться.
Как вести бэклог, чтобы в нём можно было разобраться
Храните очередь в одном месте, доступном команде. Для начала подойдёт обычная таблица или раздел в вашем трекере. Важно договориться, кто уточняет новые предложения и кто принимает решение о приоритете. В небольшом отделе это может быть руководитель; собирать сведения ему помогают автор задачи и будущий исполнитель.
Для записи предложения достаточно такого бланка:
- Задача: что предлагаем сделать.
- Основание: какую проблему заметили, кого она затрагивает и где это можно проверить.
- Результат: что должно быть готово и как мы поймём, что работа выполнена.
- Затраты и зависимости: чьё время понадобится, какие данные или решения нужно получить заранее.
- Следующий пересмотр: когда или при каком событии вернёмся к предложению; кто принесёт недостающие сведения.
У верхних задач описание должно быть достаточно подробным, чтобы сотрудник мог начать работу. Идеи на далёкую перспективу можно записывать короче. Если вы потратите день на подробное описание задачи, которую потом отмените, это время уже не вернуть.
Полезно различать предложения, которые ещё нужно изучить, подготовленные задачи и выбранную работу. Названия разделов выбирайте привычные для команды. Сотрудник должен понимать, какие записи можно брать в работу, а какие пока обсуждаются.
Как выбирать задачи с учётом загрузки команды
Перед планированием посмотрите, что люди уже обещали закончить, какие встречи и регулярные обязанности занимают время. Спросите о незавершённой работе. Если человек продолжает три больших задачи, четвёртая потребует пересмотра сроков.
Не рассчитывайте загрузку только по числу карточек. Подготовка короткого письма и перенос клиентских данных могут занимать по одной строке в списке, но потребуют разного времени и участия разных людей. Сопоставляйте ближайшие задачи с реальной доступностью исполнителей.
После выбора задачи договоритесь о результате, полномочиях и проверке. Подробно этот разговор разобран в статье «Как делегировать задачи сотрудникам и сохранить контроль».
Когда пересматривать и удалять отложенные задачи
Для начала можно разбирать верхнюю часть очереди раз в неделю, перед выбором ближайшей работы. Уточняйте новые предложения, смотрите на изменения в текущих задачах и проверяйте, появились ли сведения по отложенным идеям. Частоту такого разбора подберите по тому, как быстро меняется работа вашего отдела.
Весь длинный список каждую неделю перечитывать необязательно. Возвращайтесь к дальним задачам по назначенной дате или событию: получили ответы клиентов, согласовали бюджет, завершили зависимую работу. У записи должно быть понятное условие возвращения.
Если потребность исчезла, удалите задачу или перенесите в архив с коротким объяснением. Одинаковые предложения объединяйте. Когда идея несколько раз возвращается без новых оснований, решите, будете ли вы вообще её проверять. Бесконечный перенос создаёт ожидание, которое команда не собирается выполнять.
Оценивать такой порядок работы удобно по конкретным случаям. Стало ли понятнее, почему одну задачу взяли раньше другой? Уменьшилось ли число начатых и брошенных дел? Может ли сотрудник назвать свою ближайшую задачу без дополнительного разговора с вами? Если ответы по-прежнему расходятся, разберите одно недавнее решение и уточните правила выбора.
На первом разборе возьмите очередь одного отдела. Вместе с командой уточните ближайшие предложения и загрузку людей, затем выберите работу на неделю. Остальным задачам назначьте условие пересмотра или закройте их с объяснением. Через неделю проверьте, что удалось закончить и где ваша первоначальная оценка оказалась неверной.