Как делегировать задачи сотрудникам и сохранить контроль

Почему после делегирования работы становится больше

«Разберись с подрядчиком» — привычное поручение. Только один сотрудник услышит в нём просьбу выяснить причину задержки, другой начнёт искать замену, а третий решит, что нужно расторгнуть договор. Каждое из этих действий может казаться ему вполне разумным.

Руководитель часто держит в голове подробности, которых сотрудник не знает. С кем уже договорились, на чём можно уступить, какой срок действительно важен. Потом оказывается, что человек всё понял по-своему, и работу приходится переделывать.

Прежде чем решать, что сотрудник не справляется, проверьте само поручение. Понимал ли он, чего вы ждёте? Мог ли принять нужное решение? Знал ли, когда надо сообщить о проблеме? Если это осталось только у вас в голове, начните с разговора о задаче.

Какие задачи можно делегировать

Для первого раза выберите знакомую работу, которую можно проверить. Например, подготовить еженедельный отчёт, собрать предложения от поставщиков, согласовать встречу с подрядчиком или провести первичную квалификацию клиента по готовым вопросам. Лучше всего подойдёт задача, которая повторяется и регулярно отнимает у вас время.

Сотруднику стоит объяснить, зачем она нужна. Если отчёт помогает решить, какие рекламные объявления отключить, покажите, на какие данные вы смотрите. Тогда человеку будет проще заметить ошибку или задать вопрос до того, как он пришлёт вам таблицу.

Новые и сложные задачи тоже можно передавать. Важно соотнести их со знаниями сотрудника и заранее решить, где вы проверите ход работы. Подготовить варианты условий для клиента и самостоятельно пообещать ему эти условия — разные полномочия.

С решениями, которые дорого или трудно отменить, торопиться не стоит. Сначала сотрудник может собрать данные и предложить вариант, а окончательное решение примете вы. Самостоятельность можно расширять по мере того, как вы видите его работу.

Как я передаю работу, которую раньше делал сам

В новых проектах я сначала добиваюсь рабочего результата, разбираюсь, за счёт чего он получен, и дорабатываю порядок действий. Когда становится понятно, как выполнять задачу, мы описываем этот порядок и назначаем ответственного.

Регламент у нас пишет человек, который уже успешно выполнил эту работу. Он знает, где пришлось уточнять вводные, какие действия оказались лишними и что нужно проверить перед сдачей. В инструкции должны быть понятны три вещи: когда приступать к задаче, что делать и какой результат считать готовым.

Этот подход не означает, что собственник обязан лично научиться всему, что делают сотрудники. Если вы поручаете специалисту разработать новый процесс, заранее обозначьте, что готового решения пока нет. Договоритесь, сколько времени и денег можно потратить на проверку идеи и что вы обсудите по её итогам. От такой работы нельзя сразу требовать той же предсказуемости, что от знакомой еженедельной задачи.

Как делегировать задачу: что обсудить до начала работы

Договоритесь о результате

Формулировка «подготовить отчёт по рекламе» оставляет много вопросов. За какой период? Какие каналы включить? Достаточно расходов и заявок или нужны ещё продажи? Откуда брать данные и что делать, если в двух системах они расходятся?

Опишите, что именно вы хотите получить, и покажите пример, если он есть. Заранее назовите требования, по которым будете проверять работу. Если вы вспомните о них только при сдаче, сотруднику придётся переделывать уже готовое.

Разделяйте то, что человек должен сделать, и эффект, на который вы рассчитываете. Сотрудник может подготовить отчёт с проверенными данными и предложениями. Сам по себе отчёт ещё не гарантирует роста продаж. После его обсуждения кому-то предстоит принять решения и выполнить их.

Проверьте знания и загрузку сотрудника

Умение делать похожую работу ещё не означает, что человек знаком с вашей задачей. Ему могут понадобиться пример, доступ к данным или короткий разбор с более опытным коллегой. Лучше выяснить это до назначения срока.

Спросите, что сотрудник уже делает и какие сроки обещал другим. Если вы добавляете срочную задачу, решите, что можно отложить. Требование сделать всё одновременно обычно заканчивается тем, что приоритеты человек выбирает сам.

Дайте нужные полномочия и ресурсы

Обговорите конкретные решения. Может ли сотрудник сам запросить данные у другого отдела? Выбрать подрядчика? Потратить деньги в пределах согласованной суммы? Изменить срок? Чем яснее договорённость, тем меньше поводов возвращаться к вам с каждым вопросом.

Если для работы нужны действия других сотрудников, сообщите им, кто отвечает за задачу и что он вправе у них запрашивать. Проверьте доступы к файлам, системам и бюджету. Одного поручения «ты отвечаешь» для этого недостаточно.

Назначьте срок и промежуточную проверку

Короткую знакомую задачу часто достаточно проверить при сдаче. Если человек выполняет её впервые или работа займёт несколько недель, посмотрите промежуточный результат. Например, согласуйте структуру отчёта до того, как сотрудник потратит день на сбор данных.

Проверку особенно важно назначить перед действием, которое трудно отменить: оплатой, запуском рекламы, передачей условий клиенту. Частота контроля должна зависеть от возможных последствий ошибки и опыта человека.

Отдельно договоритесь, когда сотрудник обращается к вам сразу. Например, если не укладывается в бюджет, не получает нужные данные или видит, что срок под угрозой. Ждать назначенной встречи в такой ситуации незачем.

Убедитесь, что вы поняли друг друга

Вопрос «всё понятно?» мало что даёт. Попросите сотрудника коротко рассказать, что он сделает, с чего начнёт и где ему понадобится ваше решение. Во время такого разговора часто выясняется, что одни и те же слова вы поняли по-разному.

После обсуждения запишите договорённости там, где вы ведёте задачи. Выберите одно место, к которому оба сможете вернуться. Если условия изменились, обновите запись и сообщите об этом сотруднику.

Шаблон постановки задачи

Этот шаблон пригодится для новой или сложной работы. Знакомое короткое поручение не обязательно каждый раз описывать так подробно.

• Зачем нужна задача. Какое решение или действие зависит от её выполнения.
• Что должно быть готово. Конкретный документ, расчёт, договорённость или выполненная работа.
• Как проверить результат. Обязательные данные, требования к качеству, пример.
• Когда сдать. Срок всей работы и промежуточные сроки, если они нужны.
• Что можно решать самостоятельно. В том числе допустимые расходы и изменения условий.
• Что понадобится. Данные, доступы, бюджет, помощь коллег.
• Когда посмотреть ход работы. Что сотрудник покажет на промежуточной встрече.
• Когда обратиться за помощью сразу. Проблемы, при которых нельзя ждать плановой проверки.

Условный пример. Вы поручаете маркетологу подготовить план рекламы на следующий месяц:

«К пятнице, до 15:00, подготовьте план рекламы. По каждому каналу нужны бюджет, исходные данные для прогноза и ожидаемое число заявок. Мы будем обсуждать, как распределить 300 тысяч рублей.

Данные за прошлый месяц возьмите из рекламных кабинетов и CRM. Прогноз считайте по этим данным; если делаете допущение, подпишите его. Общий бюджет пока не увеличиваем.

В среду покажите предварительное распределение денег между каналами и вопросы по расчётам. Если к этому времени каких-то данных не будет, сообщите сразу. Подготовить план вы можете самостоятельно. Запускать рекламу и брать обязательства перед подрядчиками можно после согласования».

Сумма, сроки и условия в примере вымышлены. Их задача — показать, насколько предметным может быть поручение.

Как контролировать выполнение задач без микроменеджмента

После того как договорились о результате и полномочиях, постарайтесь не вмешиваться в каждый шаг. Сотрудник может выбрать другой порядок действий или оформить материал иначе. Если обязательные требования соблюдены, сначала оцените готовую работу.

На промежуточной встрече попросите показать то, что уже сделано. Обсудите, что мешает закончить работу и какое решение требуется от вас. Длинный рассказ о занятости мало помогает понять, будет ли задача выполнена в срок.

При этом контроль не стоит сводить к отчёту одного человека. Данные в CRM, готовые документы и разговоры с теми, кто участвует в работе, помогают проверить, совпадает ли рассказ с происходящим.

Почему доклада руководителя бывает мало

В одном из проектов я руководил маркетингом и участвовал в операционном управлении. Руководитель отдела продаж активно ходил на совещания, поддерживал хорошие отношения с сотрудниками и создавал впечатление вовлечённого человека.

Когда возникли проблемы с потоком клиентов, он отстранился от работы с командой. Позже я лично поговорил с каждым менеджером. Мы сопоставили их рассказы с докладами руководителя и обнаружили, что он искажал информацию.

Этот случай показал мне, насколько легко принять активность руководителя за качественную работу. Сотрудники отдела должны понимать, что от них требуется, и получать помощь в сложной ситуации. Это стоит проверять отдельно от посещаемости совещаний и убедительности докладов.

Почему устных объяснений бывает недостаточно

Когда я выстраивал работу отдела продаж, большая часть знаний оставалась у меня в голове. Я пытался передать их менеджерам через устные поручения, но объём информации оказался слишком большим. Люди не успевали во всём разобраться.

Я записал обучение по продукту, маркетингу и продажам, включил в него речевые модули и вопросы для квалификации клиентов. У менеджеров появились материалы, к которым можно было вернуться во время работы.

В том проекте сроки найма и адаптации сократились до двух недель. Новый менеджер через 14 дней выводил первые сделки на подписание, а через месяц мы получали от него готовые договоры. Цикл сделки у нас составлял около полутора месяцев. Это показатели конкретного проекта; обещать такой же срок другой компании я бы не стал.

Если сотрудники снова и снова задают вам одни и те же вопросы, посмотрите, какие объяснения можно записать. Для начала может хватить примера хорошо выполненной работы, короткой инструкции или видео с разбором. Материал стоит дополнять по вопросам, которые возникают у людей.

Что мешает сотруднику работать самостоятельно

Одна из частых проблем возникает уже после передачи задачи: руководитель продолжает согласовывать каждую мелочь. Сотрудник быстро понимает, что безопаснее спросить ещё раз. Если вы хотите сократить число таких обращений, при очередном вопросе уточните, вправе ли он решить это сам. И разрешите ему воспользоваться этим правом.

Другая проблема — переделывать всё без объяснения. Человек получает исправленный файл, но не понимает, что было неверно. Покажите, какое требование он не выполнил и как проверить себя в следующий раз. Если дело только в вашем предпочтении, так и скажите.

Бывает, что приоритеты меняются, а срок остаётся прежним. Руководитель добавляет срочную работу и забывает о предыдущем поручении. Поэтому при каждом существенном изменении полезно ещё раз договориться, что сотрудник делает первым и когда сдаёт остальное.

Полномочия тоже можно расширять постепенно. Для незнакомой задачи попросите собрать варианты и предложить решение. После нескольких успешных выполнений разрешите принимать похожие решения самостоятельно в оговорённых пределах. Оценивайте готовность по конкретной работе: опытный сотрудник может хорошо знать одну задачу и впервые столкнуться с другой.

Что делать, если сотрудник не справился

Сначала разберите, в какой момент работа пошла не так. Если сотрудник понял поручение иначе, чем вы задумали, вернитесь к формулировке результата. Если ему не хватило знаний, решите, чему его нужно научить и кто поможет. Если работа встала из-за доступа или несогласованного решения, устраните эту причину.

Отдельно выясните, когда сотрудник понял, что не успевает, и почему не сообщил. Ошибиться в оценке срока и скрывать известную проблему до последнего дня — разные ситуации. Договоритесь, какие признаки задержки он должен замечать и как быстро сообщать о них.

После разбора дайте человеку исправить работу, если сроки и последствия это позволяют. Если вам пришлось срочно закончить всё самому, позже всё равно обсудите ошибки. Иначе в следующий раз вы рискуете получить тот же результат.

Когда задача понятна, времени и ресурсов достаточно, сотрудник получил помощь, а одинаковые ошибки повторяются, стоит пересмотреть выбор исполнителя. Делегирование не обязывает бесконечно оставлять работу за человеком, который с ней не справляется.