Как составить план продаж: расчёт по выручке, сделкам и воронке
План продаж становится рабочим, когда каждая цифра опирается на понятный расчёт. Сначала компания выбирает финансовую цель, затем считает нужное количество оплаченных сделок, квалифицированных клиентов, новых обращений и действий команды. После этого руководитель проверяет, хватит ли людей, времени и бюджета.
План и прогноз: две цифры для разных решений
План показывает результат, за который компания готова бороться. Прогноз показывает наиболее вероятный итог при текущей воронке, ресурсах и ситуации на рынке. Обе цифры нужны одновременно.
Допустим, бизнесу требуется выручка 12 млн рублей в месяц. Это план. Текущая воронка и количество менеджеров дают прогноз 9 млн. Разница в 3 млн требует управленческого решения: добавить обращения, повысить конверсию, увеличить средний чек, ускорить сделки или пересмотреть цель.
Если руководитель записал желаемую выручку и сразу раздал её менеджерам, расчёта ещё нет. Команда получила требование, но не получила доказательства, что ресурсов достаточно.
С какой цифры начинать
Чаще всего план начинают с выручки. Этот показатель удобно считать и распределять, но сам по себе он мало говорит об экономике. Два продукта могут давать одинаковую выручку при разной марже, сроке оплаты и нагрузке на команду.
Проверьте, какую задачу решает бизнес. Для одной компании важен объём оплаченных заказов, для другой — валовая прибыль, для третьей — поступление денег в конкретном месяце. Основной показатель должен совпадать с этой задачей.
Расчёт плана от финансовой цели к действиям
Логика расчёта выглядит так: «Финансовая цель → оплаченные сделки → квалифицированные сделки → новые обращения → действия команды». Двигайтесь по этой лестнице сверху вниз и на каждом шаге записывайте источник цифры.
Сколько нужно оплаченных сделок
Разделите плановую выручку на средний размер оплаченной сделки. Используйте фактические оплаты за сопоставимый период. Счета и коммерческие предложения в расчёт среднего платежа не входят.
Если ассортимент сильно различается, считайте продукты отдельно. Средняя сумма по дорогим проектам и небольшим услугам создаст цифру, которой нет ни в одной реальной сделке.
Сколько нужно квалифицированных сделок
Разделите нужное количество оплат на конверсию из квалифицированной сделки в оплату. Определение квалифицированного клиента должно быть одинаковым для всех менеджеров. Иначе один сотрудник заносит в эту стадию любой разговор, другой — только согласованное предложение, а общая конверсия теряет смысл.
Критерии квалификации можно настроить по потребности, бюджету, срокам и участникам решения. Практические вопросы для этого этапа собраны в статье «Квалификация клиента: какие вопросы задать до подготовки предложения».
Сколько нужно новых обращений
Теперь разделите число квалифицированных сделок на долю обращений, которые проходят квалификацию. Так вы получите объём входящих лидов, звонков или самостоятельных контактов, необходимый для выполнения плана.
Источники лучше считать отдельно. Рекомендации, поисковая реклама и холодный поиск дают разное качество и проходят воронку с разной скоростью. Общая средняя конверсия скрывает эту разницу.
Какие действия должна выполнить команда
На последнем шаге переведите обращения в работу менеджеров: первичные контакты, встречи, предложения и повторные касания. Для каждого действия возьмите реальную производительность команды и учтите рабочие дни.
Здесь обычно и обнаруживается узкое место. Воронка требует 200 новых обращений, а менеджеры успевают качественно обработать 120. Значит, план нужно поддержать наймом, автоматизацией, перераспределением работы или изменением других предпосылок.
Условный пример расчёта
Предположим, компания планирует получить 12 млн рублей выручки за месяц. Средняя оплаченная сделка составляет 600 тысяч рублей. Конверсия из квалифицированной сделки в оплату равна 25%, а квалификацию проходят 40% новых обращений.
- 12 000 000 ÷ 600 000 = 20 оплаченных сделок.
- 20 ÷ 25% = 80 квалифицированных сделок.
- 80 ÷ 40% = 200 новых обращений.
- При рабочей нагрузке 50 новых обращений на менеджера понадобятся четыре менеджера.
- При стоимости обращения 4 000 рублей рекламный бюджет составит 800 000 рублей.
Что должно войти в план продаж
Одной строки с выручкой мало. Рабочий документ содержит результат и предпосылки, на которых он держится:
- выручка, оплаченные сделки или другой основной результат;
- средний размер оплаченной сделки по продуктам;
- количество новых и квалифицированных обращений;
- конверсии между ключевыми стадиями;
- срок прохождения сделки;
- маркетинговый бюджет и источники обращений;
- число менеджеров и доступная нагрузка;
- принятые допущения по сезонности, ценам и рынку.
Данные берите из CRM, платёжной или учётной системы и рекламных кабинетов. Правила сверки источников я описал в статье «Сквозная аналитика: как связать рекламу с продажами и прибылью».
Как распределить план между менеджерами
Равное деление подходит команде с одинаковым опытом, портфелем клиентов и потоком обращений. В реальности такие условия встречаются редко. Один менеджер работает с постоянными клиентами, другой только вышел на работу, третий ведёт сложный продукт с длинным циклом.
Распределяйте план по доступному потенциалу: активная клиентская база, источники лидов, продукт, территория, конверсия и фактическая загрузка. Для новичка задайте период выхода на нормальную производительность. Иначе его доля незаметно переедет на сильных сотрудников в конце месяца.
Менеджер должен понимать, из каких действий складывается его цифра. Руководитель сообщает объём нужных сделок, ориентир по обращениям и показатели ранних стадий. Ответственность за подготовку лидов, работу CRM и закрытие сделок лучше закрепить отдельно. Такой подход подробно разобран в статье «Как делегировать задачи сотрудникам и сохранить контроль».
Как учесть сезонность и длинный цикл сделки
Сравнивайте месяц с тем же периодом прошлых лет и отделяйте устойчивую сезонность от разового события. Рекламная акция, крупный контракт или временная остановка поставок способны сильно исказить базу.
При длинном цикле продаж договор и оплата попадают в разные месяцы. Сделайте отдельные планы по новым возможностям, заключённым договорам и поступившим деньгам. Тогда отдел продаж видит свою работу сегодня, а финансовый руководитель понимает будущие поступления.
Для нового месяца собирайте клиентов в группы по дате первого обращения. Это помогает увидеть, какая часть выручки придёт из старой воронки и сколько новых сделок ещё нужно создать.
Как контролировать выполнение в течение месяца
Ждать последнего рабочего дня бессмысленно. Выручка относится к поздним показателям: к моменту отклонения времени на исправление почти не остаётся. Руководитель следит за ранними сигналами — новыми обращениями, скоростью первого контакта, квалифицированными сделками, встречами и предложениями.
В одном из моих проектов контроль строится в трёх ритмах. Утром менеджеры коротко сообщают статус ключевых клиентов. В течение дня руководитель следит, чтобы новые заявки получили ответственного. Вечером команда фиксирует первичные и повторные контакты, предложения и встречи.
Раз в неделю стоит открыть конкретные сделки и посмотреть, где они остановились. Если большинство менеджеров проваливает один и тот же этап, руководитель проверяет правила работы, продукт, предложение или качество лидов. Если сбой повторяется у одного сотрудника, ему нужна индивидуальная обратная связь.
Для анализа воронки нужны точные данные: количество клиентов на каждой стадии, сумма сделок и срок нахождения на этапе. Эти сведения позволяют найти участок, который сильнее всего влияет на выполнение плана.
Как проводить план-фактный разбор
Сравнивайте план и факт каждую неделю по одной и той же структуре. Зафиксируйте отклонение, затем найдите показатель, который изменился первым. Выручка могла просесть из-за нехватки обращений, падения квалификации, задержки предложений, снижения среднего платежа или переноса оплат.
Короткая запись разбора может выглядеть так:
- план на дату и фактический результат;
- первое заметное отклонение в воронке;
- проверенная причина или рабочая гипотеза;
- действие, ответственный и срок проверки;
- обновлённый прогноз до конца периода.
Как проверить план до утверждения
Перед утверждением пройдите короткий бланк проверки:
- основной показатель связан с финансовой задачей бизнеса;
- средний платёж и конверсии взяты из сопоставимого периода;
- сезонность и длинный цикл отражены отдельными допущениями;
- маркетинг способен дать нужное количество обращений в пределах бюджета;
- команда успевает обработать рассчитанный объём без потери качества;
- за каждый исходный показатель отвечает конкретный сотрудник;
- руководитель видит базовый, осторожный и сильный сценарии.
Что делать, если истории продаж мало
Для нового продукта или молодого бизнеса используйте диапазон. Соберите осторожный, базовый и сильный сценарии. В каждом укажите цену, число обращений, конверсию, срок сделки и доступную нагрузку команды.
Начните с короткого проверочного периода и записывайте фактические значения. После первых сделок пересчитайте прогноз, сохранив исходные предположения. Так вы увидите, где ошиблись: в спросе, цене, конверсии или скорости работы.
План продаж всегда содержит предположения о будущем. Хороший руководитель делает эти предположения видимыми, проверяет их по ходу месяца и принимает решение до того, как отклонение превратится в итог года.