Кастдев: как проводить интервью с клиентами и получать полезные ответы

Когда проводить кастдев

Интервью полезны не только стартапам. Я бы использовал их в нескольких ситуациях:

• перед запуском нового продукта;
• при выборе нового сегмента;
• перед серьёзным изменением цены;
• когда реклама приводит заявки, но продажи не растут;
• при большом числе отказов без понятной причины;
• перед переработкой сервиса или клиентского пути;
• когда клиенты покупают продукт не так, как предполагала команда;
• при планировании выхода в новый регион;
• перед созданием дорогой функции;
• после заметного изменения спроса.

В публикации «Как оценить свой рынок без аналитиков» я писал, что анализ начинается с чёткого определения ниши, клиента и географии, а данные нужно проверять по актуальности, достоверности и сопоставимости. Кастдев дополняет такую оценку живыми фактами о поведении конкретного сегмента.

Сформулируйте исследовательскую задачу

Плохая цель звучит так: «поговорить с клиентами о новом сервисе».

Рабочая цель должна описывать решение, которое предстоит принять. Например:

• понять, как собственники выбирают подрядчика;
• выяснить причины отказа после расчёта цены;
• проверить, является ли длительный срок запуска критичным;
• определить, кто инициирует покупку и кто её блокирует;
• узнать, чем клиент заменяет продукт сегодня;
• проверить, достаточно ли болезненна проблема для отдельного предложения.

До интервью я рекомендую записать:

• целевой сегмент;
• основную гипотезу;
• неизвестные факторы;
• признаки подтверждения;
• признаки опровержения;
• решение, которое будет принято по итогам.

Это защищает исследование от сбора интересных, но бесполезных историй.

Как выбрать участников

Качество выборки важнее количества разговоров. Если интервьюировать людей, которые не сталкивались с задачей, команда получит рассуждения, а не опыт.

Действующие клиенты

Они могут подробно восстановить путь покупки, ожидания, сомнения и опыт использования. Но их ответы не объясняют, почему другие люди не купили.

Потерянные клиенты

Особенно полезны те, кто дошёл до расчёта или переговоров, но выбрал конкурента, отложил решение или решил задачу самостоятельно.

Разговор с ними помогает понять:

• какой критерий оказался решающим;
• что вызвало недоверие;
• какое предложение сравнивали;
• на каком этапе возникло препятствие;
• почему текущий вариант показался безопаснее.

Потенциальные клиенты

Ищите людей, которые недавно столкнулись с задачей или решают её прямо сейчас. Одного соответствия общему портрету целевой аудитории недостаточно.

Например, собственник бизнеса без планов менять систему продаж может рассуждать о CRM, но его ответы будут слабее опыта человека, который в последние недели выбирал решение и сравнивал поставщиков.

Бывшие клиенты

Они помогают увидеть причины ухода, изменение требований и разрыв между обещанием и фактическим результатом.

Пользователи и покупатели в B2B

В корпоративной сделке это могут быть разные люди. Пользователь оценивает удобство, руководитель — результат, финансист — экономику, служба безопасности — риски, закупки — условия.

Если решение зависит от нескольких ролей, нельзя ограничиваться интервью только с инициатором.

Сколько интервью нужно

Универсального числа нет. Оно зависит от разнообразия сегмента и сложности решения.

Я бы работал короткими циклами:

• Провести несколько интервью с одним узким сегментом.
• Разобрать записи и уточнить вопросы.
• Проверить повторяющиеся наблюдения на следующей группе.
• Отделить устойчивый паттерн от единичного случая.
• Перейти к новому сегменту только после отдельного вывода по текущему.

Не стоит заранее смешивать малый и крупный бизнес, новых и опытных клиентов, разные регионы или роли. Их ответы могут быть верными, но относиться к разным рынкам.

Исследование можно остановить, когда новые интервью перестают существенно менять картину по ключевым вопросам. Это не означает, что вы узнали всё. Это означает, что информации достаточно для следующего проверяемого решения.

Как подготовить сценарий интервью

GOV.UK Service Manual рекомендует заранее определить исследовательские вопросы, расположить темы в логичном порядке, подготовить стартовые и уточняющие вопросы и протестировать сценарий до работы с участниками.

Я бы включил в сценарий пять блоков.

Контекст

• Расскажите о вашей роли и зоне ответственности.
• В какой ситуации вы сталкиваетесь с этой задачей?
• Кто ещё участвует в процессе?
• Как часто это происходит?

Последний реальный случай

• Вспомните последний раз, когда возникла эта проблема.
• Что произошло сначала?
• Что вы сделали дальше?
• Где возникла главная сложность?
• Чем всё закончилось?

Конкретный прошлый случай полезнее общего вопроса «как вы обычно поступаете». Он позволяет восстановить действия, а не получить идеализированное описание процесса.

Текущее решение

• Как вы решаете задачу сегодня?
• Какие инструменты или подрядчиков используете?
• Что уже пробовали раньше?
• Почему отказались от этих вариантов?
• Что в текущем способе устраивает, а что мешает?

Здесь часто обнаруживается настоящий конкурент: не другая компания, а таблица, сотрудник, ручной процесс, знакомый специалист или отказ что-либо менять.

Последствия и ценность

• Что происходит, если проблему не решать?
• Сколько времени занимает текущий процесс?
• Какие расходы или потери возникают?
• Какие риски для вас наиболее чувствительны?
• По каким признакам вы понимаете, что результат достигнут?

Не обязательно просить точную сумму, если человек её не знает. Можно уточнить порядок, состав затрат, частоту и последствия. Главное — отделить доказуемые данные от предположений.

Выбор и покупка

• Когда вы в последний раз искали другое решение?
• Какие варианты сравнивали?
• Где искали информацию?
• Кто влиял на решение?
• Какие критерии были обязательными?
• Что вызвало сомнение?
• Почему выбрали именно этот вариант?
• Что могло бы заставить пересмотреть решение?

Как провести интервью

Объясните цель

Скажите, что вы исследуете опыт, а не проверяете знания участника. Подчеркните, что правильных ответов нет.

Если планируете запись, получите явное согласие и объясните, как она будет использоваться и храниться. Без согласия ограничьтесь заметками.

Не презентуйте продукт в начале

Чем раньше вы покажете решение, тем сильнее ответы начнут подстраиваться под него. Сначала исследуйте контекст, прошлое поведение и текущие альтернативы.

Задавайте открытые и нейтральные вопросы

Полезные формулировки:

• «Расскажите подробнее».
• «Что произошло дальше?»
• «Можете привести последний пример?»
• «Кто участвовал в этом решении?»
• «Что вы имеете в виду под этим словом?»
• «Как вы поняли, что возникла проблема?»

Просите показать процесс

Если это уместно и безопасно, попросите продемонстрировать документ, последовательность действий или используемый инструмент. Наблюдаемое поведение часто отличается от пересказа.

Не собирайте лишние персональные или конфиденциальные данные. Всё, что не нужно для исследовательской задачи, лучше не фиксировать.

Слушайте больше, чем говорите

Y Combinator в материале How to Talk to Users советует спрашивать о последнем случае, сложности, уже предпринятых попытках и недостатках существующих решений. Суть подхода — обсуждать факты из жизни клиента, а не продавать ему гипотетический продукт.

Не спорьте

Если ответ не совпадает с ожиданиями, не защищайте идею. Противоречие — одна из самых ценных находок исследования.

Разделите роли

Лучше, если один человек ведёт беседу, а второй фиксирует наблюдения. Если исследователь работает один, нужно сразу после встречи дополнить заметки, пока контекст не потерян.

Как анализировать интервью

Расшифровка сама по себе не является выводом. Данные нужно привести к единой структуре.

Для каждого интервью я бы фиксировал:

• сегмент и роль;
• ситуацию возникновения задачи;
• последний конкретный случай;
• текущий способ решения;
• частоту проблемы;
• последствия;
• уже потраченные ресурсы;
• альтернативы;
• критерии выбора;
• участников решения;
• прямые факты;
• интерпретации;
• новые вопросы.

Важно отделять три уровня.

Факт

Собеседник в прошлом месяце сравнивал три варианта и запросил расчёт у двух поставщиков.

Интерпретация

Ему важно сравнивать предложения до разговора о договоре.

Гипотеза

Публичный диапазон цены может увеличить число квалифицированных обращений.

Гипотезу нельзя считать доказанной, пока она не проверена поведением или экспериментом.

Как искать закономерности

После серии интервью соберите таблицу, где строки — участники, а столбцы — ключевые признаки:

• сегмент;
• проблема;
• частота;
• текущая альтернатива;
• стоимость проблемы;
• критерий выбора;
• препятствие;
• триггер покупки;
• итог.

Затем ищите не только количество повторений, но и силу сигнала.

Сильные сигналы:

• человек недавно столкнулся с проблемой;
• уже пытался её решить;
• потратил деньги или значительное время;
• может показать конкретный процесс;
• отказался от неподходящих вариантов;
• сам ищет новое решение;
• участвует в принятии решения.

Слабые сигналы:

• «в целом это полезно»;
• «когда-нибудь попробовал бы»;
• «думаю, многим нужно»;
• длинный список желаемых функций без опыта;
• готовность купить при неограниченно низкой цене.

Как проверить готовность платить

Кастдев не доказывает спрос окончательно. Он помогает сформулировать более сильную гипотезу.

Следующий уровень проверки — действие:

• согласие на повторную встречу;
• предоставление данных для расчёта;
• участие в пилоте;
• готовность познакомить с лицом, принимающим решение;
• запрос коммерческих условий;
• бронирование времени команды;
• предзаказ или договорённость об оплате, если продукт и условия уже определены.

Чем дороже и сложнее продукт, тем важнее отличать личный интерес собеседника от полномочий компании.

Как превратить результаты в решение

По итогам исследования нужен не отчёт ради отчёта, а список действий.

Для каждой устойчивой закономерности зафиксируйте:

• наблюдение;
• сегмент;
• подтверждающие интервью;
• альтернативное объяснение;
• влияние на бизнес;
• гипотезу решения;
• способ проверки;
• метрику;
• ответственного;
• срок.

Например, участники говорят, что долго ждут индивидуального расчёта. Это ещё не означает, что нужно публиковать фиксированную цену.

Сначала проверьте:

• На каком этапе ожидание становится проблемой.
• Какие данные нужны для предварительной оценки.
• Достаточен ли диапазон вместо точной суммы.
• Не создаст ли упрощение нерентабельные ожидания.
• Изменится ли доля людей, переходящих к следующему шагу.

Так интервью превращается в эксперимент, а не в спор мнений.

Чек-лист интервью

• Сформулирована конкретная исследовательская задача.
• Выбран один сопоставимый сегмент.
• Участники недавно сталкивались с проблемой.
• Вопросы нейтральны и открыты.
• Основной разговор посвящён прошлому поведению.
• Продукт не презентуется в начале.
• Исследователь не спорит и не продаёт.
• Для записи получено согласие.
• Лишние персональные и закрытые данные не собираются.
• Факты отделены от интерпретаций.
• Выводы проверены на нескольких участниках.
• Определён следующий эксперимент.
• Решение связано с метрикой и сроком.

Публичные источники

• GOV.UK Service Manual: User research in discovery
• GOV.UK Service Manual: Using in-depth interviews
• Y Combinator: How to Talk to Users
• Никита Прохоренко в «Тале»: как оценить свой рынок без аналитиков