План адаптации нового сотрудника: что сделать в первый месяц
План адаптации нового сотрудника описывает, какую работу человек должен освоить, кто ему поможет и как руководитель проверит результат. Начните с задач на первый месяц, подготовьте доступы и рабочие материалы, договоритесь о помощи наставника. Затем постепенно передавайте новичку самостоятельную работу и разбирайте то, что у него получилось.
В этой статье разберу, как составить такой план для небольшой компании. Ниже — условный пример для менеджера по продажам. Его можно приспособить к другой должности, заменив задачи и критерии качества. Первый месяц здесь служит удобным периодом планирования; для сложной роли освоение работы может занять больше времени.
Начните с результата, который сотрудник должен уметь получать
Формулировка «изучить продукт и познакомиться с процессами» оставляет слишком много места для догадок. Человек прочитает презентацию, выслушает коллег и честно отметит всё выполненным. При этом вы ещё ничего не знаете о том, как он поведёт разговор с клиентом или подготовит расчёт.
Опишите несколько рабочих ситуаций, с которыми новичок должен справляться к концу месяца. Для менеджера это может быть первичный разговор, запись договорённостей в CRM и подготовка стандартного предложения. Для маркетолога — проверка рекламной кампании и объяснение найденных ошибок. Для бухгалтера — обработка оговорённого участка документов с проверкой старшим коллегой.
Рядом укажите признаки приемлемого результата. Например: в карточке сделки понятны потребность клиента, следующий шаг и срок; в предложении использован действующий прайс; условия, выходящие за полномочия менеджера, согласованы. Подробные критерии постановки задач разобраны в статье о делегировании.
Отталкивайтесь от опыта конкретного человека. Специалисту, который уже работал в вашей сфере, может понадобиться больше времени на внутренние правила и согласования. Новичку в профессии придётся отдельно объяснять саму работу. Один список учебных материалов на обоих даст разный результат.
Что подготовить до первого рабочего дня
Руководителю стоит заранее выбрать первую посильную задачу и проверить, всё ли для неё готово. Нужны рабочее место или техника для удалённой работы, доступы, актуальные материалы и человек, который ответит на вопросы. Если одну из этих вещей обещают подготовить позже, первая задача должна учитывать задержку.
Соберите короткий набор материалов, которые действительно понадобятся в начале: описание продукта и клиентов, пример хорошо сделанной работы, действующие правила и контакты коллег. Большой архив можно оставить для дальнейшего изучения. Сразу объясните, где лежат актуальные версии и кто их обновляет.
Договоритесь с наставником о времени на помощь. Если у него весь день уже занят, встречи с новичком будут постоянно откладываться. Снимите часть другой нагрузки или выберите другого коллегу. Само назначение наставника свободных часов ему не добавляет.
Как разделить обязанности руководителя, наставника и HR
Руководитель определяет ожидаемый результат, подбирает первые задачи и решает, какую работу сотрудник уже может выполнять самостоятельно. Он же устраняет противоречия, когда разные коллеги дают новичку несовместимые указания.
Наставник показывает, как принято работать в команде, разбирает конкретные примеры и помогает разобраться с вопросами по ходу дела. Он может проверить черновик и объяснить ошибку. Итоговую оценку работы и изменение приоритетов оставьте руководителю.
HR, если он есть в компании, организует знакомство с командой, следит за подготовкой к выходу и собирает обратную связь. В маленьком бизнесе часть этих дел возьмёт на себя руководитель. В любом случае у новичка должен быть понятный ответ на вопрос: к кому обращаться с проблемой и кто примет решение.
Такое разделение встречается и в открытых практиках компаний. В руководстве GitLab общие задачи адаптации отделены от задач конкретной роли; до выхода сотрудника свои действия выполняют руководитель и People Operations. У Microsoft программа помощи опытного коллеги дополняет личные встречи новичка с руководителем. Это примеры организации работы, из которых можно взять подходящие элементы.
Пример плана адаптации нового сотрудника на первый месяц
Предположим, вы наняли менеджера по продажам в компанию, где от первого обращения до оплаты проходит больше месяца. У него есть опыт общения с клиентами, но ваш продукт и правила работы он пока не знает. Ниже — условный план. Количество разговоров, предложений и сроки выбраны для примера и не являются нормой для любой компании.
Цель первого месяца: менеджер умеет провести первичный разговор, зафиксировать договорённости, подготовить стандартное предложение и вовремя передать сложный вопрос руководителю. По этим действиям уже можно оценивать освоение работы, даже если первые клиенты ещё не дошли до оплаты.
Первый день: разобраться в задаче и пройти рабочий процесс вместе
Руководитель объясняет, с какими клиентами будет работать менеджер, какого результата ждёт за месяц и что пока требует согласования. Вместе они открывают план, выбирают первую задачу и назначают ближайший разбор.
Наставник показывает одну завершённую сделку: откуда пришёл клиент, что он хотел, как менялось предложение и чем закончилась работа. Затем новичок проходит тот же путь в учебном примере и создаёт тестовую запись в CRM. К концу дня он должен уметь найти нужный материал, открыть рабочие инструменты и объяснить свой следующий шаг.
Дайте время на вопросы без оценки сообразительности. Лучше сразу выяснить, что сотрудник по-другому понял слово «квалифицированный», чем через неделю исправлять десятки записей. Критерии этого этапа можно взять из разбора квалификации клиента.
До конца первой недели: провести первые разговоры с поддержкой
Сотрудник разбирает с наставником три разговора опытного менеджера, затем проводит тренировочную беседу. После обсуждения ошибок руководитель допускает его к подходящим реальным обращениям. Сложные переговоры и нестандартные условия пока остаются у опытных коллег.
Для проверки выберите первые пять обработанных обращений. Посмотрите, выяснил ли менеджер задачу клиента, верно ли записал договорённости и назначил ли следующий контакт. Количество обращений здесь нужно, чтобы увидеть несколько разных ситуаций. При небольшом потоке проверку придётся растянуть или дополнить учебными примерами.
В конце недели руководитель вместе с сотрудником разбирает один удачный разговор и один сложный. В план заносят, что уже получается, какую ошибку нужно исправить и на какой следующей задаче это будет видно.
Вторая неделя: подготовить предложения и объяснить свои решения
Менеджер готовит два стандартных предложения по действующим правилам. Перед отправкой наставник проверяет расчёт, состав предложения и соответствие запросу клиента. Сотрудник объясняет, откуда взял исходные данные и почему выбрал эти условия.
Если новичок повторяет чужой образец, но не может объяснить расчёт, вернитесь к конкретному пробелу. Разберите его и дайте похожую задачу с другими исходными данными. Так будет видно, понял ли человек способ работы.
На этом этапе руководитель также проверяет, соблюдает ли менеджер договорённости по повторным контактам. Для длинного цикла сделки это часть повседневной работы, которую можно наблюдать уже сейчас.
Третья и четвёртая недели: вести оговорённые задачи самостоятельно
Руководитель передаёт менеджеру ограниченный набор типовых обращений. Заранее договоритесь, какие случаи он решает сам, а какие передаёт на согласование. Например, стандартное предложение он готовит самостоятельно; запрос на особые условия сначала обсуждает с руководителем.
Наставник постепенно сокращает помощь по освоенным операциям. Руководитель выборочно проверяет карточки, предложения и записи разговоров, отмечает повторяющиеся ошибки. При этом сотрудник продолжает сообщать о задержках и вопросах, которые мешают двигаться дальше.
В конце месяца оцените самостоятельность на тех же действиях, которые записали в начале. Обсудите и коммерческий результат, но учитывайте длительность сделки и переданный поток клиентов. Подход к расчёту нагрузки и показателей разобран в статье о плане продаж.
Как записать план, чтобы им пользовались
Для небольшого отдела достаточно одного общего документа или списка задач. Каждому рабочему результату отведите отдельную запись: что сделать, к какому сроку, где взять исходные материалы, кто поможет и кто проверит. После разбора добавьте фактический результат и договорённость о следующем действии.
Вот условный пример одной записи, которую можно приспособить к вашей работе:
- Задача: подготовить стандартное предложение по учебному обращению.
- Срок: конец второй рабочей недели.
- Материалы: описание запроса, действующий прайс и пример согласованного предложения.
- Помощь: наставник отвечает на вопросы о продукте; условия вне прайса согласует руководитель.
- Критерий готовности: расчёт верен, предложение отвечает на запрос, менеджер может объяснить выбранные условия.
- Проверка: руководитель разбирает документ с сотрудником; после встречи они записывают результат и необходимые исправления.
План должен быть доступен и сотруднику, и тем, кто ему помогает. Если руководитель изменил задачу или срок, это нужно отразить в записи и обсудить с новичком. Иначе оценивать будут по ожиданиям, о которых человек так и не узнал.
Как проверять прогресс без ежедневного экзамена
Начинайте встречу с выполненной работы. Откройте предложение, отчёт, карточку клиента или другой результат и попросите сотрудника рассказать, как он его получил. Так вы сможете отделить случайно удачное решение от понятного способа работы.
Смотрите на изменение качества при сопоставимой сложности. Стало ли меньше одинаковых ошибок? Может ли человек повторить результат без пошаговой подсказки? Сообщает ли о затруднении до того, как сорвётся договорённость? Одной удачной задачи мало, чтобы передать сотруднику весь участок работы.
Частоту встреч подберите под риск и опыт новичка. В начале могут понадобиться короткие разборы каждый день. После освоения типовых задач интервалы можно увеличить. Для клиента цена ошибки должна оставаться приемлемой на каждом этапе.
Что делать, если сотрудник отстаёт от плана
Сначала выясните, была ли у человека возможность выполнить задачу. Несогласованный доступ, отсутствующие данные или постоянные отмены встреч с наставником нужно записывать как отдельные причины задержки. Руководитель устраняет препятствие и договаривается о новой проверке.
Когда человек получил материалы, помощь и понятную обратную связь, но продолжает одинаково ошибаться, у руководителя появляется основание пересмотреть сложность поручений и соответствие навыков требованиям роли. Это решение стоит обсуждать на конкретных результатах. Общие характеристики вроде «не включился» почти ничего не объясняют.
Что добавить для удалённого сотрудника
Заранее проверьте технику и доступ к рабочим инструментам. В первый день свяжитесь голосом или по видео, познакомьте новичка с коллегами, к которым он будет обращаться чаще всего. Отправленного приглашения в общий чат для этого недостаточно.
Договоритесь, когда наставник доступен, куда писать срочные вопросы и кто поможет, если он занят. В конце первой недели спросите, какие вопросы сотрудник так и не задал, потому что не понял, к кому обратиться. Такой разговор помогает обнаружить пробелы в организации работы, которые из отчёта руководитель не увидит.
Что решить по итогам первого месяца
На итоговую встречу возьмите план и несколько результатов работы. Для каждого основного вида задач зафиксируйте одно из трёх состояний: «выполняет самостоятельно», «выполняет с проверкой», «нужно дополнительное обучение». Если задачу ещё не удалось наблюдать, так и запишите.
По освоенным задачам можно увеличить самостоятельность. Для оставшихся пробелов выберите следующий рабочий пример, способ помощи и дату разбора. Если должность предполагает длинные проекты, повторите такую оценку после завершения первого полного цикла.
Одновременно спросите сотрудника, какие материалы устарели, где объяснения коллег расходились и что помогло быстрее разобраться. Внесите подтверждённые исправления в план следующего новичка. Тогда каждый новый выход даст вам возможность улучшить подготовку команды.